Автоматизація як інструмент свободи та адаптації бізнесу в умовах невизначеності

Український бізнес переживає найскладнішу трансформацію за останні десятиліття. Компанії працюють під тиском кризи, водночас намагаючись масштабуватися, втримати людей і будувати ефективні процеси. Тому автоматизація сьогодні вже не технічне питання, це засіб виживання, управління хаосом та повернення контролю керівнику.

Як змінилися потреби бізнесу за останні роки, як трансформувалися підходи до автоматизації та вибору партнера, і про що варто думати вже сьогодні, щоб завтра залишатися конкурентоспроможним? Всі ці питання ми обговорюємо в інтерв’ю з Маргаритою Куприцюк, СЕО ItUa, яка щодня бачить, як українські компанії проходять шлях змін та що дійсно працює на практиці. Це розмова про реальні процеси, болі та рішення.

Маргарита Куприцюк, CEO ItUa

Динаміка ринку автоматизації та ключові зміни

Як повномасштабна війна змінила пріоритети українських компаній у напрямку автоматизації?

Війна відкрила очі. Якщо колись автоматизація була про ефективність — «як скоротити витрати на 10%» — то сьогодні це питання виживання та спосіб звільнитися від операційного рабства.

Під операційним рабством я маю на увазі ситуацію, коли 70-80% часу команди йде на рутинні, повторювані дії. У такому режимі люди постійно «гасять пожежі» й не мають простору для стратегічного мислення. В результаті бізнес не розвивається. Криза показала, що без автоматизації команда залишається паралізованою: вона реагує, а не планує, втікає від проблем, а не розв’язує їх.

Натомість компанії, які впровадили автоматизацію, здобули щось цінніше за гроші — стратегічну свободу. Їхні керівники можуть відійти від щоденної рутини, а команда  — мислити, експериментувати, приймати рішення.​ Військовий період став каталізатором усвідомлення: автоматизація — це не витрата, а звільнення.

Як змінилися потреби клієнтів та попит на різні типи послуг?

Запити еволюціонували від простого автоматизаційного обліку до бажання звільнити команду від рутини, щоб вона могла зосередитися на стратегічних та бізнес-завданнях. 

Клієнти прагнуть омніканального досвіду не через моду на сучасні тренди, а щоб уникнути хаосу від розрізнених систем. Вони обирають хмарні рішення не тільки за технічні переваги, а через усвідомлення, що дані мають бути доступні звідусіль.​

Але найголовніше — вони шукають партнера, який розуміє людський аспект цифровізації: технології не замінюють людей, а звільняють їх для роботи над тим, що дійсно важливо.

Які найбільш актуальні “болі” та запити українського бізнесу можете відмітити зараз?

Компанії працюють у постійній турбулентності, тому потреба в автоматизації стала очевидною. У цьому контексті найбільше проявляються три ключові болі:

1. «Мої люди виснажені» — те, що я чую найчастіше. Мобілізація та масова еміграція призвели до кадрового дефіциту. Сьогодні троє-п’ятеро людей виконують роботу десятьох-п’ятнадцятьох, жертвуючи здоров’ям, сім’єю та ментальним станом. В цьому контексті автоматизація не означає скорочення людей — вона знімає з них навантаження. Співробітники перестають бути «роботами», що виконують рутину, і стають тими, хто вирішує складні завдання.
2. «Я не контролюю свій бізнес» — компанії розростаються хаотично. Один менеджер веде таблиці в Excel, інший працює ще в 1С, третій — у Google Sheets. Ніхто не має повної картини, а керівник витрачає години на збирання даних. Це операційне рабство навіть на рівні управління.
3. «Ми змушені користуватися ворожим софтом і боїмося цього» — це поєднання технічних, юридичних та психологічних факторів: залежність від російського ПЗ, санкційні ризики, кіберзагрози. В основі ж лежить втрата автономії, оскільки компанія залежить від вендора. Тут постають питання суверенітету даних, психологічної незалежності та національної безпеки.​​

Які стратегічні та операційні виклики постали перед IT-компаніями під час супроводу систем клієнтів у кризових умовах?

Ми зіткнулися з новою реальністю. Якщо раніше IT-супровід обмежувався оновленнями та виправленням помилок, то тепер він має забезпечувати резистентність — здатність систем витримувати будь-які кризи й підтримувати бізнес клієнтів.

Слід зазначити кілька основних викликів, які ми бачимо: 

1. Безперервність роботи навіть при руйнуванні інфраструктури. Коли фізичне місце клієнта та сервери знищені або пошкоджені, компанія переїжджає до іншого міста тощо — система має працювати за будь-яких умов. Для цього ми розробили новий підхід до резервування, розподіленої архітектури та стабільність роботи. ​
2. Підтримка людей, а не лише систем. У клієнта хаос: частина команди евакуйована, деякі мобілізовані, решта розпорошена по трьох країнах.  Відповідно, постають питання — як підтримувати такого клієнта технічно? Як навчати його команду на відстані? Як дати їм впевненість, що система не підведе? Ми розробили дистанційну архітектуру підтримки, яка враховує не тільки технічні, а й психологічні аспекти.
3. Швидкість проти якості. Клієнти очікують результат за два тижні, а не за два місяці. Найефективніше одразу створювати MVP, замість того щоб робити продукт низької якості, який доведеться переробляти. (прим.ред. Minimum Viable Product — мінімально життєздатний продукт)
4. Адаптивність до непередбачуваних змін. План може змінюватися щодня, і система має це витримувати. Тому архітектура має бути гнучкою. 

"Ми вже не просто IT-компанія, яка продає послуги. Ми стали консультантами стійкості, партнерами у виживанні".

Рекомендуємо також прочитати інтерв'ю Іриною Пемпусь, співзасновницею компанії One Service Consulting «ERP – це трансформація мислення». Шлях до оновлення бізнес-процесів — 

Свідомий бізнес в умовах невизначеності

Як би ви оцінили еволюцію менталітету українського бізнесу щодо автоматизації?

За три роки у свідомості українських команд відбулась буквально революція, яка включала наступні етапи:

Фаза 1 — 2022 рік: підхід “Софт дорогий, обійдемося без нього”. Бізнес тримався за звичні ручні процеси та не хотів змінювати усталені практики.

Фаза 2 — 2023 рік: з’явилися наративи на кшталт “Софт потрібен, щоб не збанкрутувати”. Бізнес усвідомив, що без автоматизації вижити в кризі неможливо. 

Фаза 3 — 2024–2025 роки: вже є стратегічне розуміння, що софт — це свобода. Бізнес почав будувати архітектуру системи, яка звільняє від операційного навантаження. Керівники розуміють, цифрова трансформація передбачає насамперед трансформацію людської системи, а не лише впровадження ПЗ.

Люди набувають здатності швидко приймати рішення в умовах виживання. Цей менталітет є найбільшою конкурентною перевагою України на глобальному IT-ринку. Ми не спираємося на «комфортну неефективність», а чітко усвідомлюємо — неефективність коштує занадто дорого.

Які внутрішні та зовнішні фактори змушують компанії критично переосмислювати свій вибір систем?

Зовнішні чинники очевидні: заборона російського ПЗ, санкції проти країн, що підтримують агресора, кіберзагрози від вендорів, пов’язаних із РФ. Це факти, які не можна ігнорувати — компанія змушена мігрувати.

Якщо дивитися глибше, то мова йде про втрату ілюзії незалежності. Сьогодні бізнеси усвідомлюють, що 1С є продуктом країни-агресора, і його використання створює залежність. Це змінює ментальне ставлення до власних рішень та стратегії.

Внутрішні фактори не менш вагомі. По-перше, це неможливість масштабування на застарілих системах. Коли компанія росте, а система «не вивозить» — з’являються збої, втрати даних. По-друге, залежність від окремих людей. Наприклад, є один системний адміністратор, який досконало знає програму. В разі його виїзду або мобілізації бізнес зупиниться. Це також форма цифрового рабства. По-третє, відсутність достовірної аналітики. Старі системи, як-от 1С, не справляються з великими обсягами даних, звіти формуються по кілька днів, а менеджмент змушений приймати рішення наосліп.

Усе це призводить до головного висновку: критичне переосмислення починається тоді, коли бізнес усвідомлює, що вибір системи — це не просто «поставити і забути». Це вибір власного майбутнього та архітектури всієї людської системи компанії.

Можете навести приклади свідомого стратегічного підходу клієнтів до автоматизації та партнерства?

Є кейси, які мене справді вразили. Логістична компанія, що релокувалася з Харкова до Львова, ухвалила нестандартне рішення. Замість скорочень або відкладення змін вони повністю перебудували інфраструктуру в хмарі, зробивши бізнес незалежним від локації. Компанія інвестувала більше ресурсів, ніж зазвичай, розуміючи, що надійність важливіша за економію. Через два місяці вона перетворилась на найбільшу та найстійкішу логістичну мережу в Україні. Команда в трьох країнах працювала в єдиній системі без втрат навіть у кризових умовах. Це був стратегічний та усвідомлений вибір.

Другий приклад — аграрна компанія, яка відмовилася від дешевих російських аналогів та обрала українське рішення. Вони інвестували в національну економіку, прагнули особистого контакту з розробниками, впевненості в безпеці даних та локальної підтримки. Хоча ціна була вища, а термін впровадження довший, компанія зробила вибір на користь свободи та відповідальності замість дешевизни й залежності.

Ще один кейс — власник виробничого підприємства, який залучив ItUa не як постачальника, а як партнера. Для нього важливо було не лише реалізувати проєкт за три місяці, а й провести трансформацію культури на три роки. Мета клієнта — побудувати систему, де люди почуваються вільно та відповідально. Ми почали з аналізу бізнес-процесів, щоб зрозуміти, де люди “застрягали”, а менеджери витрачали найбільше часу на рішення, що вимагали схвалення керівництва. Далі ми спроєктували систему, яка усунула ці затримки, надала людям дані та можливість приймати рішення самостійно. Через два роки отримали позитивний зворотний зв'язок від клієнта щодо роботи.

"Ці приклади яскраво показують, що вибір партнера визначає не вартість послуг, а цінності".

Як компанії знаходять баланс між швидким впровадженням технологій і стратегічною адаптацією бізнес-процесів в умовах невизначеності?

Це більше мистецтво, ніж наука. На мою думку, компанії досягають балансу, поєднуючи швидкі результати («quick wins») із довгостроковою трансформацією, не вибираючи «або-або», а тільки разом. Поясню, як це виглядає на практиці. 

Перший крок — визначення 2-3 критичних процесів, які дають миттєве полегшення. Наприклад, замінити ручний облік складських залишків на автоматичний. Результат з’являється вже за тиждень. Люди відразу відчуватиму свободу, адже більше не витрачатимуть години на рутинну роботу. Команда розуміє, що це справді можливо.

Паралельно треба робити глибокий аналіз та редизайн близько 80% бізнес-процесів для нової системи, який займатиме 2-3 місяці. Це болісно для операцій, але необхідно. Без цього старий хаос перейде у нову систему.

Другий крок — поетапне впровадження модулів, кожен з яких приносить нову свободу. Перший місяць — система управління замовленнями, другий — інтеграція з постачальниками, третій — аналітика. На кожному етапі команда вчиться працювати по-новому, культура еволюціонує.

Гнучкість у деталях, жорсткість у цінностях. Я можу змінити архітектуру бази даних на льоту, якщо поведінка ринку змінюється, але не можу змінити основну цінність, яку ми архітектуємо — звільнення від операційного рабства.

Враховуючи все це, вибір правильного партнера, який розуміє системне мислення, є ключовим. Недосвідчений інтегратор дає жорсткий план і очікує, що його виконуватимуть буквально. Хороший партнер працює інакше — визначає принципи та допомагає адаптуватися разом із компанією, коли ринок змінюється.

Може бути цікавим також дослідження на тему Масштабування в умовах невизначеності. Як ERP допомагає українському бізнесу зростати попри війну?

Нові підходи до впровадження ПЗ та трансформації команд

Як змінився практичний підхід компаній до впровадження ERP/CRM-систем за останні кілька років?

Раніше впровадження систем сприймалось як технічна подія для скорочення витрат, IT-проєкт.​ Сьогодні це трансформація людської системи — організаційна революція, де програмне забезпечення є лише інструментом.​ Що саме змінилося: 

• Рівень залучення. Бізнес є частиною проєктної команди, приймає рішення разом з інтегратором.​ Раніше клієнт лише надавав вимоги, а IT-команда їх виконувала.
• Фокус на людях, а не на технологіях. Сьогодні увага зосереджена не на конфігураціях, а на тому, як люди почуватимуться у новій системі та чи зможуть працювати вільно й відповідально.
• Відмова від гіперкастомізації. Краще адаптувати процеси, ніж змінювати систему та витрачати мільйони на нестандартну розробку. 
• Agile (гнучкий та ітеративний підхід) замість Waterfall (лінійний та послідовний). Раніше проєкти будувалися за планом на 18 місяців, який обов’язково треба було виконати. Зараз працюють спринтами по 2 тижні: результат — швидкий, з можливістю адаптації. У кризовий час такий підхід виявляється у 10 разів ефективнішим.
• Культурна трансформація як невід’ємна частина. До цього часу завдання зводилося до навчання людей користуватися новою програмою. Зараз же мова йде про переосмислення того, як люди працюють, приймають рішення та комунікують. Система робить це можливим, але людська структура має еволюціонувати разом із нею.​​

Які галузі сьогодні найбільш активно інвестують у ERP/CRM-системи?

Сьогодні інвестиції найбільш помітні в кількох галузях:

1. Агробізнес, насамперед через складну операційність, зокрема контроль великих площ, техніки, сезонність, коливання цін та кліматичні ризики. 
2. Логістика та e-commerce характеризуються омніканальністю, розпорошеними мережами та потребою у трекінгу в реальному часі. Компанії інвестують десятки мільйонів у WMS, TMS та системи управління замовленнями.
3. Ритейл, де зростає роль маркетплейсів й дистанційної торгівлі, а також є потреба інтегрувати офлайн і онлайн канали.
4. Виробництво, зокрема приватні компанії, які працюють на оборону.​

Всі ці сфери мають спільну рису — вони впровадили автоматизацію як необхідність для збереження конкурентоспроможності.​

Які внутрішні бар'єри зазвичай ускладнюють впровадження систем? Як компанії їх долають?

Бар’єр №1 — опір персоналу, який часто проявляється наративами «Ми звикли до старого». Люди бояться, що не впораються, що втратять роботу або ситуація погіршиться. Подолати це допомагає прозора комунікація та активне залучення до процесу. Важливо донести до команди, що автоматизація звільняє від рутинної роботи та дає можливість мислити й приймати рішення замість простого виконання завдань. Корисно також залучати бізнес-консультантів і аналітиків, які стають адвокатами змін.

Бар’єр №2 — неточні вимоги, коли компанія не до кінця усвідомлює, чого хоче. Інтегратор отримує нечіткі відповіді та змушений експериментувати в процесі впровадження. Щоб цього уникнути, обов’язково проводиться аналіз бізнес-процесів, що допомагає зрозуміти, скільки часу команда витрачає на кожен процес, де виникають проблемні точки та що можна оптимізувати. Усі висновки ґрунтуються на даних, а не на припущеннях.

Бар’єр №3 — надмірна кастомізація. Хоча цей підхід змінюється, але все ще існує. Прагнення підлаштувати систему під усі потреби компанії часто гальмує проєкт та збільшує витрати. Оптимальний вихід з ситуації — відкрита розмова та пошук компромісів між кастомізацією та готовими рішеннями. Наприклад, є вибір: 100% кастомізації протягом року за $250K або 85% готового функціоналу за $30K через 3 місяці. Зазвичай вибирають поєднання готового функціоналу та адаптації бізнес-процесів до best practices, оскільки це значно швидше, дешевше та ефективніше.

Бар’єр №4 — слабка цифрова культура. Співробітники не завжди вміють працювати з даними та підтримувати чистоту записів. Для усунення цього бар'єру поєднують навчання з формуванням нових внутрішніх правил та практик. Зазвичай починають з пілотного проєкту в одному підрозділі, демонструють його успіх і поступово масштабують на всю компанію.

Як бізнеси змінюють процеси та організаційну культуру, щоб повністю реалізувати потенціал ПЗ?

Це ключове питання, адже більшість впроваджень зазнають невдачі не через технічні проблеми, а через людські фактори. Для цього потрібні певні кроки: ​

• Переосмислення роботи людей. Сьогодні перевірка залишків на складі в системі займає 5 секунд через дашборд, замість 40 хвилин в таблицях. Але це потребує звикання до того, що всі дані “живуть” у системі, а не в голові — важливий психологічний бар’єр.
• Децентралізація рішень. Система дозволяє менеджерам першої лінії приймати рішення самостійно, але для цього керівництво має довіряти команді. Понад половину успіху полягає у зміні менталітету — без трансформації підходу керівників технічний функціонал не працюватиме.
• Стандартизація з гнучкістю. ПЗ встановлює єдиний стандарт із базовими правилами, залишаючи команді свободу експериментувати та знаходити оптимальні рішення.
• Виховання лідерів замість менеджерів. Система, побудована на свободі, потребує лідерів, які розвивають команду та довіряють їй. Такі компанії інвестують не лише в ПЗ, а й у розвиток людей.

Еволюція ринку локальних рішень та стратегія вибору партнера

Як би ви оцінили ринок українських альтернативних рішень для заміни ворожого ПЗ?

Ринок розвивається експоненціально. За три роки інфраструктура зросла з «майже нічого» до великої кількості перспективних рішень. Це не питання національного патріотизму, а скоріше реальні альтернативи, які часто перевершують російські продукти.

На мою думку, лідерами є:

• KeyCRM — найкраща CRM для e-commerce в Україні, що інтегрується з маркетплейсами, логістикою та локальною підтримкою. 
• IT-Enterprise — потужна українська ERP для корпоративного сегменту, яка може конкурувати з SAP у складних конфігураціях.
• Odoo з українським партнером — міжнародне рішення з локальною підтримкою відкриває великі можливості.

Ці рішення перспективні, бо вирішують реальні проблеми українського бізнесу та еволюціонують разом з ринком. Серед проблем — дефіцит інтеграторів для нових платформ, недостатня локалізація деяких продуктів та висока вартість міграції з 1С. Але з ростом попиту ці виклики поступово зникають.

Як змінилася стратегія українського бізнесу у виборі ПЗ та інтегратора?

У виборі ПЗ та інтегратора українські компанії сьогодні керуються не лише ціною, а тим, що реально допомагає їм зростати й залишатися незалежними. Я можу виділити три головні зміни:

1. Від ціни до цінності. Сьогодні пріоритет — ERP, яка забезпечує розвиток, масштабування та незалежність бізнесу. Готовність клієнтів інвестувати більше у якість та стійкість зросла втричі.
2. Від російського до українського або західного ПЗ. Це не лише патріотичний вибір, а раціональний. Українські альтернативи дозволяють зберегти суверенітет даних і підтримати економіку.
3. Від фіксованого проєкту до довгострокового партнерства. Сьогодні компанії обирають партнерів на 3-5 років, що дозволяє зосередитися на довгостроковій цінності та трансформації бізнес-процесів.​​​

Які ключові критерії сьогодні компанії враховують при виборі інтегратора?

Основні фактори такого вибору виглядають наступним чином:

• Галузевий досвід. Важлива конкретна практика в аналогічних проєктах, а не абстрактна експертиза. Ключовий показник — наявність успішних кейсів із результатами у відповідній галузі.
• Методологічна зрілість. Як інтегратор планує проєкти, які методології використовує та як управляє ризиками, що формує довіру до роботи.
• Людський фактор, зокрема здатність команди слухати, взаємодіяти та ефективно працювати разом. 
• Фінансова стійкість партнера. Інтегратор має бути надійним та здатним підтримувати систему протягом років і розвиватися разом із бізнесом.
• Чесність. Прозорість щодо ризиків, термінів та очікуваних результатів. Готовність платити більше за надійного і чесного партнера забезпечує довгострокову цінність.

Як сьогодні будуються взаємини між компанією та постачальником систем і послуг? Що відрізняє справжнє партнерство від формального контракту?

Формальний контракт зазвичай обмежується вимогами, датами та ціною. Справжнє партнерство будується навколо спільної мети та готовності адаптувати шлях для її досягнення. Воно передбачає:

• Відкритість. Інтегратор повідомляє про непередбачені проблеми та пропонує кілька варіантів їх вирішення, а клієнт обговорює їх разом із командою.
• Спільну відповідальність. Обидві сторони разом переглядають вимоги або аналізують дані, щоб усунути помилки та оптимізувати процеси.
• Постійний контакт. Комунікація відбувається щодня, а в кризові періоди — кілька разів на день, замість разового статус-звіту на тиждень.
• Розширення за контракт. Система після запуску — це початок спільної роботи, що включає супровід, розвиток нових модулів та оптимізацій.

"Партнер не обмежується фразою «система запущена», а наголошує, що тепер починається справжня робота та розвиток разом із клієнтом".

Схожий матеріал, який варто глянути «Як з’їсти слона по шматочках»: сила декомпозиції у великих системах автоматизації 

Автоматизація майбутнього — це революція свідомості

Які ключові технологічні та стратегічні тренди українські компанії мають враховувати, щоб залишатися конкурентоспроможними?

Я виділяю п’ять критичних напрямів:

1. Штучний інтелект, який стає необхідністю для прогнозування попиту, персоналізації, аналітики та автоматизації рутинних задач. Компанії, які ігноруватимуть AI, ризикують втратити 20–30% позицій на ринку за найближчі 5 років.
2. Омніканальність як стандарт клієнтського досвіду. Клієнти очікують безшовного досвіду: купівля в фізичному магазині, повернення через маркетплейс, доставка через будь-який кана. 
3. Cloud-first архітектура. До 2027 року більшість систем стануть cloud-native, а on-premise рішення можуть виглядати архаїчно. Український бізнес швидше інших адаптується до cloud через потребу в стійкості та резильєнтності, яку прискорила війна.
4. Кібербезпека як стратегічний пріоритет. Це не просто встановлення антивірусу, а архітектура системи, що здатна витримати атаки. Компані без належного захисту мають вищі ризики для себе та партнерів.
5. Люди на першому місці (people-first філософія). Технологія заради технології нецікава. Важливо, щоб вона звільнила людей від рутини, давала час для розвитку та зміцнювала довіру. Організації, які проєктують системи «для людей», посилюють бренд і утримують таланти.

Як ви бачите майбутнє українського бізнесу у сфері автоматизації та цифрової трансформації протягом наступних 5 років?

Україна буде лідером Європи у цифровій трансформації за людським критерієм.​ Трансформація відбувається не через комфорт, а через потребу. Ми знаємо, як робити це швидко, адаптуватися та зберігати стійкість у кризових умовах.

Українські рішення займуть 40–50% ринку для SMB. Те, що сьогодні становить 5%, стане стандартом. Локальні партнери та інтегратори перестануть бути альтернативами — вони стануть вибором №1. Міграція з 1С буде завершена на 70–80%, а заборона російського ПЗ стане нормою. 

Українські компанії стануть експортерами IT-трансформації та ділитимуться практиками швидкої адаптації та ефективності з західними ринками. Deutsche Mittelstand (прим.ред. Німецький термін, що означає малі та середні підприємства, які є основою економіки Німеччини) почне запрошувати українських консультантів, щоб дізнатися, як вони реалізують трансформацію так швидко.

People-first підхід перетвориться на конкурентну перевагу. Компанії, які архітектують для свободи та відповідальності людей, будуть найуспішнішими. Стійкість стане базовою архітектурою, а не додатком. Жодна нова система не буде розроблятися без вбудованої резильєнтності — це новий стандарт.

Через 5 років ItUa та подібні компанії будуть відомі як архітектори свободи, а не просто IT-постачальники. Ми консультуватимемо керівників не про технічні інструменти, а про організацію людських систем, де люди вільні, відповідальні та креативні.

Все це не просто тренди — це революція свідомості, і Україна її очолить. Автоматизація в країні сьогодні насамперед звільняє від операційного рабства. Керівники, які це розуміють вже зараз, будуватимуть компанії, де люди думають, а не лише виконують завдання. Партнери стають архітекторами перетворень, а бізнес отримує конкурентну перевагу, яку неможливо купити. Наша мета — не продавати більше програм, а створювати свободу.