Успіх сучасного бізнесу в Україні дедалі більше залежить від ефективної автоматизації та впровадження ERP-систем. Поетапний підхід дозволяє уникати хаосу, знижувати ризики та швидше досягати реальних результатів, роблячи систему справді частиною бізнесу.
Сергій Шумаков, CEO компанії WEBA, поділився власним досвідом та пояснив, як впроваджувати ERP так, щоб автоматизація реально працювала на бізнес. Ми обговорили ключові ризики спроб “запустити все одразу”, процес декомпозиції та його етапи, готовність команди, типові помилки та способи вимірювання результату. Про все це читайте в інтерв’ю.
Сергій Шумаков, CEO компанії WEBA
Поетапна ERP: як уникнути «великого вибуху» в бізнесі
За вашими спостереженнями, як компанії сьогодні зазвичай підходять до впровадження ERP?
На жаль, багато компаній досі обирають підхід, який ми називаємо “великим вибухом”. Це спроба спроєктувати, розробити та запустити всю систему за один довгий, виснажливий етап. Ми вважаємо такий підхід фундаментально хибним.
Чому багато хто досі намагається запустити все “за раз”, замість рухатися поетапно?
Це типова психологічна пастка. Здається, що масштабний запуск дозволить швидше отримати результат – ніби існує “чарівна пігулка”, яка одразу вирішить усі бізнес-проблеми. Але на практиці такий підхід майже завжди призводить до протилежного ефекту та замість швидкого прориву компанія отримує перевтому команди, хаос та затримки.
Які основні ризики у спробах впровадити ERP/CRM “за раз”? До яких наслідків це зазвичай призводить?
Підхід “все й одразу” – це не просто ризик, а гарантований набір проблем. Ми структуруємо їх за трьома напрямами:
- Фінансові виклики, коли бюджет гарантовано виходить з-під контролю, оскільки початкова оцінка ніколи не може врахувати всієї складності такої великої системи.
- Операційні ризики. Запуск відкладається на роки, команда вигорає, а ключові співробітники, що були носіями знань, йдуть з компанії.
- Зі стратегічного боку найнебезпечніше те, що на момент запуску система вже не відповідає реальним потребам бізнесу, який за цей час не стояв на місці. Як результат, інвестиція втрачає актуальність.
Стратегія та правильний старт складного ERP-проєкту
Як виглядає розуміння “складного проєкту впровадження” на старті? З чого варто починати?
Насамперед з визначення бізнес-цілей. Перш ніж говорити про програми, ми проводимо етап стратегічного планування, де разом з власником бізнесу відповідаємо на питання: “Навіщо ми це робимо?” та “Який фінансовий чи операційний результат хочемо отримати?”. Тільки після цього можна проєктувати архітектуру.
Як виглядає процес декомпозиції ERP-проєкту, зокрема який підхід ви використовуєте?
Ми розбиваємо великий проєкт на логічні частини, як глави в книзі. Насамперед визначаємо великі бізнес-модулі, наприклад, “Управління продажами”. Далі всередині них встановлюємо конкретні задачі користувачів, наприклад, “Створити комерційну пропозицію”. І останнє – план їх реалізації. Такий підхід перетворює абстрактну задачу на чіткий та керований план дій.
Які ключові етапи впровадження слід виокремити?
Наша методологія завжди передбачає два основні етапи:
- Створення фундаменту. Ми запускаємо першу робочу версію системи (MVP), яка вирішує 1-2 найголовніші проблеми. Мета – отримати реальний, хоч і невеликий, результат за 3-4 місяці.
- Поетапний розвиток. Після цього ми послідовно, як поверхи на будинку, додаємо нові логічні модулі (склад, закупівлі, виробництво), розширюючи можливості системи.
Чим відрізняється етапність від “затягування” проєкту?
Відмінність полягає у кінцевому результаті. “Затягування” – це нескінченний аналіз без відчутного прогресу. Наша етапність передбачає ритмічний запуск працюючого продукту, де кожен етап завершується тим, що ваші співробітники отримують новий, готовий до використання інструмент.
Як визначати пріоритети запуску модулів та за якими критеріями їх обирати?
Усе зводиться до балансу між двома аспектами. З одного боку, де ми можемо заробити або заощадити найбільше грошей (ROI), з іншого – де “болить” найсильніше. Якщо компанія щодня втрачає гроші через хаос на складі, очевидно, треба починати саме з нього. А якщо клієнти йдуть через безлад у комунікаціях – фокус має бути на продажах та сервісі.
Як зрозуміти, що команда готова до етапу? Або навпаки, що сигналізує про неготовність?
Готовність команди вимірюється її залученістю. Якщо ключові співробітники активно беруть участь у тестуванні, ставлять глибокі запитання, дискутують із нами – це хороший знак. Це означає, що їм не байдуже, і команда справді готова. Коли ми бачимо пасивність та чуємо фрази на кшталт “у нас немає на це часу” – це вже тривожний сигнал.
Прийняття змін та ефективне навчання команди
Як декомпозиція допомагає команді прийняти зміни?
Вона знижує страх перед змінами. Замість однієї масштабної незрозумілої “революції” команда отримує серію невеликих, керованих покращень. Це знижує страх та спротив. Коли співробітники бачать, що перший модуль дійсно полегшив їм роботу, вони починають довіряти процесу.
Як адаптувати навчання до поетапного впровадження?
Навчання має бути максимально практичним та своєчасним. Ми навчаємо команду користуватися новим складським функціоналом за тиждень до його реального запуску, а не за рік до цього. Знання одразу закріплюються на практиці та не втрачаються з часом.
Який етап зазвичай найскладніший для користувачів і як його можна «пом’якшити»?
Найскладніший – запуск першої робочої версії. Це перший реальний контакт з новою системою, і він завжди супроводжується певним стресом. Щоб його пом’якшити, ми проводимо період інтенсивної підтримки після запуску, коли наша команда буквально “за руку” проводить користувачів через перші кроки в новій системі.
Автоматизація на практиці – результат і поради
Як вимірювати успіх кожного етапу та які показники сигналізують про готовність до наступного?
Формальний критерій – успішне приймальне тестування, коли ключові співробітники клієнта особисто перевіряють новий функціонал та підтверджують: “Так, це вирішує нашу задачу”.
Але справжній успіх ми бачимо тоді, коли люди дійсно починають використовувати новий інструмент у своїй щоденній роботі.
Чи доводилось змінювати план декомпозиції в процесі? Якщо так, яка була причина?
Так, ми постійно коригуємо план. І це скоріше ознака здорового проєкту, ніж помилка. Наша гнучка методологія дозволяє робити такі зміни. Якщо після запуску одного модуля пріоритети бізнесу клієнта змінюються, ми разом переглядаємо план подальших дій.
Як, на ваш погляд, виглядає “ідеальне впровадження”?
“Ідеальне впровадження” – це не проєкт, який просто завершився, а початок процесу безперервного вдосконалення. Система стає живою частиною бізнесу, а успіх вимірюється не кількістю функцій, а реальним зростанням бізнес-показників клієнта, зокрема прибутку, ефективності та швидкості роботи.
Яку найголовнішу помилку роблять компанії у впровадженні складних систем?
Автоматизація хаосу. Спроба впровадити IT-систему без попереднього аналізу та наведення ладу у власних бізнес-процесах – це найдорожчий спосіб отримати ті самі проблеми, але вже в новій, дорожчій упаковці.
Як ви пояснюєте клієнтам, що “повільніше дорівнює ефективніше”?
Ми говоримо мовою ризиків та інвестицій. Підхід “все й одразу” – це інвестиція з надвисоким ризиком повної втрати коштів. Наш поетапний підхід передбачає серію невеликих, контрольованих вкладень, кожне з яких приносить власну віддачу. Це мова, яку бізнес розуміє.
Які три головні поради ви дасте власникам або керівникам бізнесу, які стоять на порозі великої автоматизації?
По-перше почніть з питання “Чому?”. Не закохуйтесь у технології – закохуйтесь у свої бізнес-проблеми. Чітко визначте, який конкретний та вимірюваний результат ви хочете отримати. Саме розуміння мети дає сили та напрямок у всьому процесі.
По-друге, зробіть це проєктом бізнесу, а не IT. Призначте відповідального з боку топменеджменту. Якщо ключові співробітники не братимуть участі у створенні системи, вони ніколи не стануть її активними користувачами. Успіх автоматизації починається з залученості людей.
І по-третє, думайте ітераціями. Не намагайтеся отримати все й одразу. Краще запустити один корисний бізнес-модуль за 3 місяці, ніж ідеальну систему через 3 роки. Швидкий результат мотивує команду, формує довіру та задає темп подальших змін.