Свого часу мене запросили поділитися досвідом цифрової трансформації в одній з українських компаній — з фокусом на людей у команді. Оскільки для доповіді вдалося зібрати й структурувати багато думок, вирішила поділитися ними з ширшою аудиторією.
Причини цифрової трансформації
Почну з причин цифрової трансформації, але коротко, адже вони загальновідомі та й в інтернеті вже чимало матеріалів на цю тему. Якщо звести до основної думки, для розвитку бізнесу й зростання доходу потрібні дві речі — конкурентна перевага та здатність масштабуватися із зростанням попиту клієнтів. Цифрова трансформація вирішує обидва ці завдання. Вона покращує досвід користувача завдяки цифровим сервісам (вебсайтам, додаткам, чат-ботам тощо), а також забезпечує швидке масштабування, якщо автоматизовано найбільш трудомісткі процеси, зокрема взаємодію з партнерами та постачальниками.
Звучить чудово, але хто кого насправді трансформує?
Роль лідерів у сприйнятті змін командою
У цифровій трансформації ключову роль відіграють самі співробітники: одні — назвемо їх лідерами змін — допомагають змінювати інших. Саме в цьому й криється корінь більшості проблем, що виникають у процесі цифрової перебудови.
На рівні правління ми ухвалюємо рішення, часто не враховуючи їхній вплив на звичайних працівників. Фактично створюємо умови, за яких людині доводиться перебудовувати своє щоденне робоче життя — змінювати інструменти, підходи та навіть спосіб мислення й цінності. Нерозуміння причин змін і відсутність візії — куди рухається компанія і яке в ній місце кожного — викликають у співробітників спротив і ускладнюють адаптацію до нового.
Саме тому лідери відіграють у процесі змін ключову роль. Вони мають постійно комунікувати зі співробітниками: пояснювати причини трансформації, передавати бачення майбутнього, до якого прагне організація, ділитися тактичними кроками та відзначати кожну маленьку перемогу — таким чином підсилюючи цінність бажаних змін. Зазначу, що лідери — це не обов’язково топменеджери.
Цінність внутрішніх співробітників у новій структурі компанії
Цифрова трансформація робить робочі процеси ефективнішими та поступово витісняє рутинні завдання (так звану monkey job) на масових позиціях. Але постає логічне питання — що робити з працівниками, які ще вчора виконували ці завдання?
Тут вважаю доречним зробити відступ та порівняти внутрішнього співробітника з потенційним кандидатом «з вулиці», за умови однакового рівня професійних навичок. Співробітник, який уже певний час працює в компанії, встиг увібрати її культуру й цінності, краще орієнтується у внутрішніх процесах і потребує значно менше часу на виконання завдань. У нього вже вкладено чимало зусиль з боку керівника та колег у вигляді наставництва й підтримки. Це вже ваша людина — вона розуміє вас значно швидше, ніж більшість потенційних кандидатів ззовні.
Отже, якщо роль співробітника втратила актуальність внаслідок трансформації, що далі? Тривіальний варіант — перевести його в інший підрозділ, якщо досвід і навички це дозволяють і є відповідна потреба. Менш очевидний, але стратегічно цінний шлях — допомогти йому перекваліфікуватися, адже трансформація створює нові, сучасні й часто більш творчі ролі.
Тільки важливо не залишати співробітника в «підвішеному» стані очікування. Навпаки, слід спільно з ним спланувати навчання, призначити куратора на перехідний період і забезпечити реальні практичні завдання.
Лояльність таких співробітників до компанії зростає в рази. На новій позиції вони працюють із ще більшою віддачею, прагнучи не лише виправдати, а й перевершити ваші очікування.
Лояльність до компанії таких співробітників підвищується в рази, він з ще більше віддачею береться за роботу на новій позиції, прагнучи перевершити Ваші очікування від нього. А головне — щиро підтримують трансформацію як можливість покращити компанію та водночас підвищити власну цінність.
Чому трансформація не відбудеться без системного підходу до змін?
Коли я говорю про лідерів змін, маю на увазі саме команду — таке собі ядро трансформації. У своїй практиці я не раз спостерігала ситуації, коли зміни зупинялися одразу після того, як єдиний драйвер процесу залишав компанію. В даному випадку усе або поверталося назад, або, що ще гірше, застигало в «розтяжці» (у стані невизначеності).
Команда лідерів змін має розвиватися у двох напрямках: по-перше, нарощувати експертизу в необхідних технологіях і методах роботи; по-друге — опановувати підходи до управління змінами. І обидва ці вектори однаково важливі.
В моєму досвіді є кейс, коли один із трансформаційних проєктів фактично зупинився майже на пів року через сильний опір змінам всередині команди, попри те, що технічна сторона була реалізована бездоганно.Ми намагалися використовувати різні інструменти залучення, проте без системності. Тим часом у працях Джона Коттера вже були чіткі кроки для управління змінами.
Тоді мені вдалося подолати цей спротив лише завдяки підтримці Правління. Але варто розуміти, що підтримка змін з боку топменеджменту має бути не лише реакцією на кризу чи «гасінням пожеж», а й системною — наприклад, у формі регулярного моніторингу стану трансформаційного проєкту.
Проте і це — не головне...
Сила комунікацій як основа ефективної та сталої трансформації
Левова доля в проведенні трансформаційних змін залежить від комунікацій. Проблема, яка стала рушієм змін, має бути сформульована простою, зрозумілою мовою — так, щоб її однаково добре усвідомлювали всі учасники процесу. За можливості проблему варто зробити відчутною та близькою до щоденної реальності команди. Чим конкретнішою вона буде, тим краще її сприйматимуть.
Наступним кроком має з’явитися чітке бачення — куди ми прагнемо дійти. Де ми, як компанія, хочемо опинитися в результаті змін? Наступний етап — тактичне планування. Важливо передбачити в ньому усі «маленькі перемоги», які допоможуть поступово наближатися до цілі та збирати цінність змін. Досягнення трансформації потрібно постійно доносити до всіх, хто залучений у процес. Вони мають звучати як на формальних, так і на неформальних зустрічах, щоб формувати відчуття руху й прогресу. Так само комунікація успіхів поступово збільшує кількість прихильників змін. Дехто з них навіть стає агентами змін — і вже на місцях, замість лідерів, транслює причини, візію, план і досягнення.
На практиці ми об’єднували таких агентів змін в окрему спільноту — людей, які вже підтримували трансформацію та впливали на інших у своїх командах. Ми регулярно зустрічалися з ними у неформальному форматі, обговорювали реальні виклики, з якими вони стикалися під час впровадження змін. Також залучали їх до навчання технічним навичкам. Цей формат створював відчуття залученості й спільного росту — їм справді подобалося змінювати компанію разом із нами.
Окрему увагу варто приділяти співробітникам із високим рівнем впливу. У своїй практиці я завжди приділяла увагу таким людям — підходила особисто, щоб дізнатися їхнє бачення бажаного майбутнього, з’ясувати, які проблеми потребують вирішення з їхньої точки зору. Важливо було не просто вислухати, а й проговорити можливі варіанти рішень або, якщо потрібно, взяти час для підготовки якісних пропозицій.
Наостанок
Цифрова трансформація — це не лише про нові інструменти й процеси, а насамперед про людей, їхню довіру, діалог, залучення та розвиток. Навіть найкраща технологія не запрацює, якщо команда її не підтримає. І навпаки — підтримка зсередини дає неймовірний поштовх навіть найскладнішому процесу.
Тож, якщо ви стоїте на порозі трансформації або вже в процесі, зупиніться на мить і подивіться на обличчя людей поруч. Можливо, саме там ви знайдете свій найпотужніший ресурс.