Впровадження ERP часто здається складним та непрогнозованим процесом, адже потрібно врахувати безліч факторів, зокрема налаштування системи під унікальні бізнес-процеси, підготовку команди, синхронізацію з існуючими системами та бюджетні обмеження. Кожен крок вимагає уваги і правильного балансу між технічними рішеннями та потребами бізнесу.
Ми поспілкувалися з Валентином Мехно, проджект-менеджером Self-ERP, який керує складними проєктами автоматизації. В інтерв’ю він розповів про підходи до успішного впровадження, ключові етапи та типові помилки. Також Валентин поділився практичними кейсами роботи з клієнтами та пояснив, яку роль насправді виконує проджект-менеджер у процесі впровадження ERP.
Підготовка та партнерство як основа успішного ERP-впровадження
Що означає, на твою думку, “здорове” або “правильне” впровадження ERP?
Насамперед правильне впровадження ERP має посилювати бізнес-стратегію. Це не чарівна паличка, а інструмент, який дозволяє досягати компанії бізнес-цілей, а також інтегрувати бачення власників, СEO, CFO в стратегію розвитку.
Хоч ERP і універсальний, він дозволяє підлаштовуватися під специфічні потреби компанії і працює там, де потрібно. Якщо проводити аналогію, то впровадження ERP це як костюм індивідуального пошиття — не можна переносити та застосовувати одні і ті самі практики на різних бізнесах, очікуючи одинаково результату. Але однозначно має бути індивідуальний підхід.
Які етапи ERP-проєкту, на твою думку, найскладніші?
Технології працюють логічно, і якщо вміти їх правильно налаштовувати, вони легко допомагають досягти потрібного результату. Найскладніше — узгодження пріоритетів, ефективна комунікація та робота зі звичками команд. Коли проєкт стартує, важливо зрозуміти, як працює команда і як між собою взаємодіють її учасники. Це і є справжній виклик, який часом перетворюється в цікавий квест.
Такий підхід працює в обидні сторони, і для інтегратора, і для клієнта. Але насамперед між ними має бути щирість. Іноді власники, CFO чи CEO можуть не знати всіх технічних деталей, і це нормально. Важливо налагодити відкритий зворотний зв’язок, щоб проєкт рухався в правильному напрямку.
Для успішного впровадження важливо, щоб бізнес відкрито говорив про свої потреби та чітко формулював власне бачення. Ми допомагаємо це спростити та пояснюємо не технічними, а зрозумілими бізнесу термінами. Деякі речі можуть здаватися клієнту уявними — наприклад, що хаос у бізнесі відразу зникне після впровадження ERP. Але це не так. Ми чітко пояснюємо, що всього можливо досягти, але для цього потрібно пройти певні кроки.
Що саме клієнти зазвичай недооцінюють перед початком?
Багато хто недооцінює бюджет🙂. Але не менш важлива базова підготовка. Деякі бізнеси, що впровадження — це коли приходять спеціалісти, зроблять самостійно і все одразу працює. Така думка помилкова. Опис процесів, чітке визначення внутрішніх ролей у компанії та порядок у цих даних — базис, який варто підготувати ще до старту впровадження ERP. Для цього достатньо провести кілька стратегічних сесій, щоб визначити бізнес-процеси, які потрібно автоматизувати, проговорити їхнє бачення, зібрати та актуалізувати дані.
Якщо всю роботу перекласти лише на інтегратора, це відразу вплине на бюджет. Тому важливо, щоб клієнт якісно підготувався на старті — провів внутрішню мобілізацію та організував процеси всередині компанії.
Які типові помилки замовників на старті, які ускладнюють проєкт?
У Києві багато кав’ярень, і у кожної свій унікальний рецепт еспресо. Так само кожен бізнес унікальний. Тому не можу виокремити типові помилки, які повторюються. Найчастіше мабуть стикаюсь з запитом “зробити все і одразу”. Тому ще раз зазначаю, важливо спочатку визначити головний пріоритет. Потім масштабуємося та рухаємося далі за потреби. Ідея, що все можна зробити одразу, — міф.
Що визначає успіх проєкту? Це питання результату чи процесу?
Проєкт вважається успішним, коли між клієнтом та інтегратором складаються партнерські відносини. Можна чітко прописати процеси, виставити ідеальні дати та намагатися дотримуватися дедлайнів, але ключове — щоб клієнт приймав рішення, брав активну участь у вивченні та удосконаленні процесів та жив цим проєктом. Підхід “я заплатив, а ви далі покажіть результати” не працює.
Як побудувати ефективну взаємодію з клієнтом під час ERP-проєкту? Досвід Self-ERP
Як Self-ERP будує комунікацію з клієнтом? Які ключові принципи?
Наша команда орієнтована на експертність. Ми говоримо з клієнтом зрозумілою бізнес-мовою, без ускладнень технічними термінами. Я вважаю, що комунікація має бути відвертою. Ми шукаємо рішення індивідуально під кожного клієнта та доносимо його максимально чітко. У цьому і полягає наша сила.
Чому важливий етап Discovery? Яка його цінність для клієнта на практиці?
Це стратегічний аудит — своєрідна страховка від непрогнозованих витрат. Насамперед він допомагає уникнути значного перевищення бюджету, адже під час впровадження деякі процеси можуть сповільнитися, іноді доводиться працювати в декількох системах одночасно. Чим довше триває проєкт, тим більші можуть бути втрати.
Discovery мінімізує ці ризики та запобігає різкому зростанню вартості. На початку важко без точних даних передбачити витрати на додаткові доопрацювання системи, які, швидше за все, знадобляться. Попередній аудит допомагає уникнути таких сюрпризів та реально оцінити масштаб впровадження та складності, що виникатимуть у процесі. Це дозволяє чітко розділити фази, проговорити бюджети та етапність, а також підсилити правильні очікування клієнта
У чому сила вузької спеціалізації (наприклад, на Odoo або в певних нішах)?
Це той компонент, який підсилює наш індивідуальний підхід — як я говорив на початку, індивідуальний крій костюму, що ідеально лягає на тіло. Ми постійно працюємо над підвищенням експертності наших спеціалістів та фокусуємося на пріоритетах клієнта. Завдяки цьому досягаємо високої якості та прогнозованого ROI (окупності проєкту). Ми точно знаємо, як реалізувати ключові модулі та які етапи впровадження обрати, щоб забезпечити швидкий старт за необхідності.
Що для тебе означає “ідеальний” клієнт для впровадження ERP?
Я як кулінар уявляю впровадження як рецепт 😀 і розподіляю наступним чином: 40% — організаційна зрілість, 40% — фінансові ресурси, 15% — здатність приймати рішення і 5% — дрібка самоіронії, адже без гумору нікуди. Якщо серйозні речі робити з сумними обличчями, це тупік. Той, хто готовий інвестувати свій час у співпрацю, безумовно вже на шляху до якісного результату.
Чи бувають випадки, коли клієнт не готовий до впровадження? Якщо так, як діє команда в такому випадку?
Ми намагаємося ще на етапі пресейлу (прим. ред. — підготовчі дії перед продажем, зокрема аналіз потреб клієнта і ринку, розробка рішення та підготовка вигідної пропозиції.) дати клієнту розуміння орієнтовного бюджету. Це попередня оцінка, але яка вже дозволяє закласти необхідні фінансові ресурси. Далі, якщо проводимо Discovery, окрім впровадження системи, визначаємо ключові бізнес-цілі: навіщо встановлюємо систему, куди хочемо розвиватися та які результати фінально має отримати клієнт. Це і є організаційна зрілість. Якщо після Discovery клієнт бачить, що не готовий, ми пропонуємо зупинитися та підготуватися краще.
Іноді краще зупинитися, переоцінити пріоритети та зрозуміти, що варто підсилити, а від чого відмовитися, бо певні речі ускладнюють рішення та роблять його дорожчим. Наша задача — дати клієнту чітке розуміння та повну картину того, що відбуватиметься під час впровадження ERP. Деякі клієнти повертаються через рік, усвідомивши, що для старту було зарано. Знову ж таки, це не просто про заміну системи. Важливо, щоб вона в подальшому давала реальний результат.
На прикладах наведи один-два кейси, де щось пішло не за планом. Чому так сталося та як виправили?
Наведу приклад економії на Discovery. Клієнт часто хоче швидкий старт, впевнений, що у нього все працює добре. Іноді це спрацьовує, але бувають і менш оптимістичні випадки. Наприклад, коли мова йде про мультикомпанійну структуру з складними процесами та багатьма системами. Це перетворюється на свого роду “мексиканський ERP-серіал”🙂, де кожна серія інтригуюча, цікава, і постійно доводиться боротися, вчитися та адаптуватися. Така економія на початку зазвичай обходиться значно дорожче наприкінці. У цьому випадку проєкт, що планувався на три місяці впровадження, затягнувся аж на дев’ять.
Чого ця ситуація навчила команду? Які висновки були зроблені?
Кожен клієнт — це досвід, і ми постійно вчимося. Найцікавіші кейси зазвичай найскладніші та з високими вимогами. Ми враховуємо це в роботі та застосовуємо досвід у загальній практиці, масштабуючи на інших клієнтів. Ми ділимося прикладами, пояснюємо, які питання виникали, і робимо це більш чітко та структуровано. Таким чином показуємо, що вже спробували, який підхід спрацював і який він результат дав. Наприклад, у партнерських відносинах клієнт бачить прозорість процесу, і цей підхід подобається й іншим клієнтам.
Роль проджект-менеджера у впровадженні ERP
Яку роль, на твою думку, відіграє проджект-менеджер у впровадженні ERP? Чи зможе ШІ в майбутньому замінити цю посаду?
Менеджер з проєктів — це людина, яка інтегрує зусилля клієнта та бізнес-аналітиків інтегратора в єдиний гармонійний оркестр. Він, як диригент, керує процесом. Якщо попереду складна “партія”, він намагається виконати її максимально ефективно. Коли виникають паузи чи напружені моменти, менеджер згладжує їх так, щоб і клієнт залишався задоволений, і психологічний стан команди не постраждав.
На мою думку, проджект-менеджера ніколи не зможе повністю замінити штучний інтелект, як дехто стверджує, адже в його роботі важливу роль відіграє емоційний аспект. Штучний інтелект — це інструмент, який досвідчений РМ може ефективно використовувати для підсилення своїх навичок.
Як “перекладати” бізнес-запити в технічні завдання? Який підхід допомагає тобі уникати непорозумінь?
Треба розвивати хард скіли, які дозволяють перекладати мову бізнесу на зрозумілу розробнику чи бізнес-аналітику. Це обов’язково для проджект-менеджера. Коли фінансовий директор замовника просить надати P&L або інший фінансовий показник, менеджер має чітко пояснити результат клієнту. Одночасно він формує запит для бізнес-аналітика, визначає вимоги для User Story — які налаштування зробити, які дані опрацювати. Універсального методу тут немає, завжди потрібен індивідуальний підхід.
Чи потрібен внутрішній проджект-менеджер з боку замовника? Якщо так, то в чому полягатиме його роль?
Більшість бізнесів має внутрішніх РМ, але їхня роль часто розмита. Наприклад, власник призначає координатором фінансового директора. Ми відразу розуміємо, що враховуючи його зайнятість та основні задачі, він скоріше буде арбітром з печаткою, яки використовуватиме адміністративну вертикаль та встановлюватиме дедлайни.
Тому важливо мати внутрішнього координатора — РМ, який організовуватиме зустрічі, висвітлюватиме плани, триматиме стейкхолдерів в курсі та підтримуватиме рух впровадження системи всередині організації. Така людина більш відповідальна: занотує головне з зустрічі, підготує необхідні матеріали, збере аудиторію та питання, щоб розібрати їх внутрішньою командою там, де зручно. Ідеально мати таку людину, якщо це можливо.
Компетенції, досвід та майбутнє бізнес-автоматизації
Що найбільше допомагає тобі “прокачуватися” як проджект-менеджер у сфері ERP?
Якщо коротко, то сильно “прокачує” питання від CFO клієнта: “Як це впливає на прибуток?” або “Коли ми побачимо результат?”🙂 Загалом, як зазначав, клієнти допомагають нам розвиватися через різні кейси та ніші бізнесу, бо кожен раз це нова цікава історія.
Часто клієнти вже приходять підготовлені, адже бачили та вивчали рішення завдяки доступу до сучасних технологій. Так само ми постійно пробуємо щось нове, розширюємо свою компетенцію та рухаємося вперед.
Які навички були найскладніші для освоєння?
Якщо згадувати початок свого кар’єрного шляху, скажу, що важливо не лише добре знати систему, команду та їхні компетенції, а й зануритися в бізнес клієнта, який приходить на автоматизацію.
Ми не робимо впровадження заради впровадження — просто поставити систему Odoo, бо це хороший продукт. Ми хочемо приносити клієнту цінність та показувати, що він отримує в результаті. Найскладніше — на кожному етапі співпраці демонструвати цю цінність, щоб клієнт бачив приріст й користь.
Яка твоя улюблена частина роботи? Що дає найбільше задоволення?
По-перше, мені дуже подобається бачити результат, коли бізнес після впровадження ERP перестає зосереджуватися на рутині та починає думати про більш глобальні речі. Наприклад, через деякий час вони помічають, як перехід змінив їхній підхід до роботи, бачать, як система підсилює бізнес, робить його більш ефективним та дозволяє нести більше цінності своїм клієнтам. Це дійсно надихає.
По-друге, мене мотивує зростання компетенції наших фахівців під час впровадження. Я як проджект-менеджер бачу, що долучався до процесу, допомагав, наполягав на певних рішеннях, пропонував вивчити нові підходи. Коли спостерігаю розвиток своїх колег, це також надихає працювати над новими проєктами.
Що б ти порадив молодим спеціалістам, зокрема проджект-менеджерам, які хочуть рости у сфері ERP?
Мені здається, покоління змінюється. Сьогодні є багато технологій і ресурсів, і це добре. Але люди часто перестають цікавитися першоджерелами та використовують готові рішення, не розуміючи, звідки вони беруться і чому саме так. Щоб знати першоджерело, все ж потрібно більше читати книг — кращого джерела знань ще не придумали.
Є хороший вислів: “Менеджери роблять речі правильно, а лідери роблять правильні речі”. Якщо ти вивчив Jira, освоїв Scrum, пройшов курси та отримав сертифікати, це не робить тебе автоматично проджект-менеджером. Насамперед ти маєш бути лідером — робити правильні речі, розвивати колектив та власні компетенції, доносити цінність до клієнтів. Це постійний процес самовдосконалення. Якщо ти готовий до цього і тебе не втомлює співпраця з людьми та комунікація, ти можеш стати успішним РМ.
На твій особистий погляд, яке майбутнє чекає на сферу автоматизації бізнесу та ERP у найближчі 5–10 років? Як у світі, так і в Україні
Боюся прогнозувати, бо зараз ситуація нестабільна і все швидко змінюється. Але те, що можна виміряти, можна контролювати. ERP-система якраз дозволяє правильно вимірювати, оцінювати та контролювати процеси.
З огляду на реалії України наш шлях відрізняється через перехід від продуктів BAS чи 1С, які багато бізнесів використовували частково або повністю протягом тривалого часу. Тому зараз ми не можемо зробити гіперстрибок у майбутнє. Саме розвиток наших ERP-продуктів буде рухати ринок уперед. Покращуючи якість процесів та підходів, ми зможемо зрозуміти, як досягти цілей. Розуміння шляху наближає нас до мети.